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十年树木,百年树人。企业要建立科学的、正确的用人观,是一个渐进的、长远的过程,只有持之以恒,才能形成强大的人力资源支撑。

人力资源位于企业各种可支配的资源之首。人才是水,企业是舟,水可载舟,亦可覆舟。企业之间的差距从根本上说是用人的差距。

企业用人原则
原则一:品德原则。品德是对人的最终定位,没有好的品德,能力再强也算不上人才。企业领导者应建立合适的品德标准。即除了与领导者的价值取向相融合外,还要合适企业及社会的价值观、人生观和世界观。
原则二:能力主义的原则。避免用人唯亲,要用人唯才。实行公开招聘制度,排除学缘、血缘、地缘的关系,摆脱论资排辈的弊端。
原则三:辩证的唯物主义用人原则。避免唯学历的形式主义,能力重于学历。学历只是代表过去,能力则是代表现在和将来。
原则四:用人之长的原则。避免过于关注人才的短处,注重发挥人才的长处。人无完人,物无尽美。从长处用人,人人皆成功,从短处用人,人人皆失败。
原则五:量才适用的原则,避免过度强调全才。企业领导者使用人才一定要做到用当其时,用在最好的时机;用当其位,放在最好的位置上;用当其长,发挥最大的优势,各显其能。
原则六:容才的原则。容人是一种重要的用人方法和艺术,是衡量企业领导者用人能力强弱与成熟与否的重要标?#23613;?#21253;括不计前嫌、?#24066;?#20986;错、不妒贤才等?#21462;?/P>

用人不善的弊端
弊端一:任人唯亲,裙带关系普遍。一些错综复杂、近亲繁殖的人际关系,使得其他员工诚惶诚恐,唯怕一不小心踩?#35828;?#38647;。
弊端二:该赏不赏,该罚不罚。一是提拔、晋升无章;二是责权不清,考核、赏罚无?#38534;?#20225;业的年度业绩考核往往流于形式,各岗位没有明确的量化绩效考核指标,员工没有岗位绩效表现纪录,考核评价多数是依赖主观感觉。
弊端三:妒忌、打击人才。这些企业的领导者往往是自己不善于学习新知识,又习惯于以经验、权威处理解?#37995;?#39064;,?#19981;?#37325;用惟命是从的“听话”员工。而将有知识、有主见,能提出观点的员工打入冷宫。
弊端四:学刘备临终托?#38534;?#35201;求自己提拔过的人当“辅政大臣”,将一些能力、业绩平平的?#36164;?#20146;信提拔重用,挫伤了其他员工的工作积极性。
弊端五:拉帮结派,不利于合理使用人才。

科学公平的用人体系
企业要长远发展,关键是如何发现人才、培养人才和用好人才,使?#21496;?#20854;才,使人才在合适的位置发挥最大的效用。
自觉避免用人弊端,摒弃传统的“等伯乐相马”观念。改为赛马或毛遂自荐,?#20204;?#37324;马自己跑出来,企业通过制定具体的和可操性的岗位竞争上岗制度,建立双向沟通渠道。
建立健全绩效管理制?#21462;?#22823;多数的企业过去对员工的业绩评价往往?#36828;?#24615;为主,难以客观地评价员工工作的差别。
绩效管理是一个?#20013;?#30340;交流过程,在协议中要对未来工作达成明确的目标和理解,并将可能受益的组织、经理及员工融入到绩效管理系统中来,明确员工工作目标和范围;使员工认识工作对公司实现目标的影响程度;以明确标准说明工作绩效如何衡量?#35805;?#21161;员工明确影响绩效的?#20064;?#24182;提出提前排除的办法。
企业与员工共建“心理契约”。“心理契约”由美国著名管理心理学家施思(e.h.schein)教授提出,即企业必须能清楚每个员工的发展期望,并尽量想办法满足之;员工也为企业做出全力奉献,因为他们相信企?#30340;?#25552;供实现他们期望的平台。企业成长与员工发展的满足条件虽然没有通过契约载明,但企业与员工却依然能?#19994;?#20915;策的各自“焦点”。

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